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家居行业大动荡 72天10位高管离职【早安新闻】
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8月5日消息,近日,罗莱家纺宣布,副总裁钱卫正式离职,这已是近期家居行业第N位离职的高管。72天,10位高管离职,家居行业的离职之风似乎吹得过于凶猛,业内人士分析,行业不景气、竞争过于激烈是造成这种现象的主要原因。

1、富安娜 台建树

离职时间:2015年7月31日

职位:富安娜营销公司副总经理

7月31日晚间,富安娜官方发布公告称,董事会于7月31日收到公司副总经理台建树的书面辞职报告。台建树因个人原因提请辞去其所担任的公司副总经理职务。台建树递交的辞职报告自送达董事会时生效。辞职生效后,台建树不再在公司担任任何职务。

2、罗莱 钱卫

离职时间:7月27日

职位:罗莱家纺公司董事兼高级副总裁

业绩:27日,罗莱家纺发布公告称,钱卫因其个人原因辞去公司高级副总裁的职务,不过离职后仍担任公司董事职务。

近年来,罗莱家纺在渠道销售这一块积极触网,后来玩“微商”,这或许与钱卫不无关系。从家纺到家居再到智能家居,罗莱家纺在不断升级,而智能家居这块将是个大蛋糕,据易观智库发布的报告显示,2018年智能家居市场规模将达到1800亿元人民币。在外界看来,保留罗莱家纺董事职位的钱卫或许看到了这点。

3、好莱客 詹缅阳

离职时间:7月24日

职位:好莱客公司董事、总经理

业绩:7月24日下午,好莱客突发公告,称其董事、总经理詹缅阳提交书面辞职报告,因个人原因辞去董事、总经理职务,同时辞去董事会审计委员职务,并且不在公司担任其他任何职务。同一天宣布的还有好莱客副总经理苏艳秀。

詹缅阳的职业生涯始于晾衣架品牌好太太,后协助公司调研开发整体衣柜新项目,好莱客品牌由此诞生,詹缅阳成为好莱客的整体负责人。在其任职期间,深入产品研发、生产、营销多个环节,使好莱客得以迅速发展并于2015年成功上市,成为整体衣柜行业第二家上市品牌,詹缅阳也职业经理人的身份成为公司第三大股东。

4、好莱客 苏艳秀

离职时间:7月24日

职位:好莱客公司采购副总经理

7月24日,好莱客称其采购副总苏艳秀因个人原因请求辞去公司副总经理职务。苏艳秀辞职后,将不在公司担任其他任何职务。但作为公司的发起人之一,其股份未发生变动。

5、晚安家居 谢志

离职时间:7月7日前后

职位:晚安家居副总裁

业绩:2008年谢志进入晚安家居,6年内晋升为集团副总经理,成为公司最年轻的高管之一,创造晚安最快晋升记录。

去年,谢志顺利完成晚安家居整合,加速渠道拓展,仅用一年的时间,带领“晚安营销铁军”在全国新增102800平方米的终端卖场,让企业实现了过亿的增长,而且利润实现同期30%的增长。此外,在其就职7年期间,谢志带领晚安营销创造了销售增长5倍的业绩。

6、喜临门 陈建

离职时间:7月1日

职位:喜临门家居股份有限公司营销副总裁

业绩:7月1日,部分喜临门高层收到内部通知:“经公司研究决定,副总裁陈建先生不再主管公司大国内业务部工作。公司大国内业务部工作由董事长陈阿裕先生主管。

陈建曾表示,喜盈门做电子商务有着得天独厚的条件,将其做大之后,下一步会考虑去发展O2O。同时陈建计划2015年喜盈门电子商务增长达100%,整个公司的业务也会将有近50%的增长,电子商务的贡献率将越来越大,15年有可能要提高30%。

7、居然之家 汪小康

离职时间:6月25日前后

职位:居然之家集团副总裁、电商总经理

业绩:作为居然之家电商负责人,汪小康在其任职期间不断推进电商业务探索。2014年居然之家电商业务曾作出重大调整,汪小康曾透漏,居然电商开始新的切入点,朝家居商品的上下游纵深挖掘,从原先的商城模式,向以设计师为主导的家居建材O2O服务平台过渡。

对于居然之家电商业务的发展,汪小康表示,整个过程进展很顺利,恢复自由身之后“只想静静”,会先休息一段时间,但“依然会关注O2O等创新领域的发展”。

8、左右家私 俞雷

离职时间:6月23日

职位:左右家私营销副总裁

业绩:6月23日,俞雷证实,自己将离职左右家私,并投身智能手机领域,此后将入职金立手机。在《一个人在途上》一文中,俞雷直言:“家具业的确缺乏让我兴奋的对手”。

去年6月,俞雷正式入职左右沙发,当时2014年的广告预算已经基本计划完毕,几无可腾挪的空间。因此他花了近半年的时间策划2015年的全年营销策略和计划,主要策划了当年9月的《左右沙发幸福文化论坛》。

9、美乐乐 黄辉

离职时间:6月17日

职位:美乐乐第一创始人兼首席运营官

业绩:6月17日,美乐乐正式邮件公布,第一创始人黄辉不再担任美乐乐首席运营官一职,但保留有美乐乐股权。黄辉透露,接下来可能还会继续互联网方面的创业。

黄辉于2008年首创美乐乐品牌,美乐乐家具网作为当时业界第一个家居类独立电商平台开始起步。2011年起,伴随着美乐乐从B2C向O2O的重大转型,黄辉着手改造美乐乐的供应链体系,使美乐乐供应链成为与O2O营销模式并行的一大核心竞争力,并因此赢得风投的青睐,获得千万量级融资。2013年黄辉全面拓展SKU,加速美乐乐平台化。

10、美乐乐 潘守正

离职时间:5月20日左右

职位:美乐乐品牌总监

业绩:5月20日左右,美乐乐品牌总监潘守正离职,而后将加入互联网装修平台土巴兔,负责供应链管理。潘守正表示,利用自身的实力与资源,会为土巴兔这个新平台创造出更多价值。

2013年加入美乐乐之后,潘守正辅助高扬快速的实现了公司大客户的拓展工作,与多家知名家具企业达成合作关系,提升了公司品牌认知度。

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“腾百万”造飞凡电商
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7月底,一家名为飞凡电商的公司宣布正式上线。这不是一家普通的电商公司,而是含着金汤匙出生,总投资50亿元,其中万达持股70%,腾讯和百度各持15%。业界称之为“腾百万”。

“腾百万”造飞凡电商

 

根据介绍,飞凡电商的核心是飞凡开放平台,由会员管理平台、积分联盟平台、智能支付平台、营销运营平台等四大管理平台组成,“以大会员、积分联盟、一卡通、大数据和为支撑,为购物中心及商户提供覆盖会员、积分、营销、支付的全业务管理服务,同时提供找店、停车、排队和智慧电影等完美体验式场景,在顾客的整个购物旅程中,始终如一地交付最佳体验。”

目的明确,并非传统意义上的电商

飞凡电商的APP上线时推出的主题为“别猫家,出来嗨”,业界普遍认为虽然目的是为了号召消费者别在家里网购,要去实体购物中心(万达广场)。但是,这个“猫”也有明确针对阿里巴巴旗下的天猫的意思。

尽管如此,从上线的飞凡电商来看,它和阿里巴巴、京东等传统意义上的网上购物网站来说并不相同,飞凡电商更像是万达自己在O2O上的探索。飞凡电商显然要做两个维度的工作,一个维度是,即希望成为万达广场内部各个商户的O2O服务商,要将他们的会员体系统一起来,进而实现线上线下的统一营销、统一的积分、统一的支付;另一个维度是,要将来万达广场购物的消费者们转化为长久的用户(会员),从而持续提升和他们的黏性。

这两个维度对于万达广场这样的传统零售企业来说正在变得生死攸关。随着阿里巴巴和京东的崛起,以及80后、90后这批上网长大的一代长大,网购正在变成一种习惯,随之线下商场正在变成电商的“试衣间”。很多消费者喜欢先去商场试衣、比价,然后再去天猫、淘宝、京东去购物,线下商场不仅成本高昂,而且由于电商分流使得其客流量持续下跌,很多商场即使周末也门可罗雀,发展出现危机。

随着互联网+的崛起,传统商场与电商的优劣势对比也非常明显。例如,消费者去商场购物,很多只是逛一下,当他离开的时候,商场的尴尬在于无法掌握这个消费者的行为轨迹,更别说了解其性别、年龄、喜好等数据,更不能和他保持联系推送信息。这意味着白白浪费了这个用户。电商因为全部基于互联网,所以可以准确的记录某个到访用户的行为、信息,用大数据的方式可以持续追踪,即使这个用户这一次没有购物,也能有办法持续进行追踪式营销,在未来将其转化。

飞凡电商显然承载着万达广场的困惑和转型之梦。王健林的梦想远不止于此,豪气万丈的他希望的是,飞凡电商能帮助实现万达广场的O2O转型,进而做更大的事情。他在去年万达、腾讯、百度三家豪门签约仪式上曾经这样说,“中国电子商务发展多年,一直缺乏线上线下融合消费的O2O平台,未来我们会引进新的战略投资者,总投资将达到200亿元,建立全球最大O2O电商公司。”

这是一个必然的选择,如果飞凡电商只局限在万达广场的话,对于用户来说吸引力小;但如果做开放平台,囊括其他商场的话,因为万达广场毕竟和其他传统零售商场是竞争对手,是否能吸引来足够的商场也存疑。

一波三折,一场艰难的探索

飞凡电商出身豪门,看着也是一场完美的婚姻。万达广场是屈指可数的线下零售巨头,腾讯拥有无可比拟的微信入口资源,百度则在线上资源和地图方面绝对领先。据说,最早商议合作时,万达方面由王健林主抓,腾讯方面由刘炽平和微信事业部参与,百度则是李彦宏和LBS事业部参与。这个算盘打得很精。腾讯的微信资源对于流量的获取以及大数据分析用户行为特征都非常重要,百度的线上流量有助于飞凡电商获取流量,LBS则能完善购物中心内部的室内导航。

然而,飞凡电商乃至其前身万达电商的发展,都只能用坎坷两字来形容。从2012年

5月组建以来,万达电商在业界异常高调,曾经宣布200万年薪招聘电商CEO,陆续到来的原阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛、原佳品网创始人董策相继离职,现在上线的飞凡电商竟然没有CEO,也堪称奇事。

坎坷既换帅频频,主要原因还是在万达自己身上。腾讯和百度分别只占15%的股份,更多的是参与的角色,主要的决策者还是万达。根本上,万达自己也没有想明白自己在O2O上怎么走,还有,万达根深蒂固的传统思维和飞凡电商要想干好所必须具备的互联网思维之间出现了不可调和的矛盾。

一个插曲能说明这种矛盾,在龚义涛离职的时候曾经透露,“在万达,通常先是用PPT的模式向领导请示汇报,所有的事情都需要领导批准才能做,我们互联网企业出身的人没有这个习惯,我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里”。梦想宏大的王健林在遇到这些矛盾的时候,换帅就成为必然的选择。在万达电商招聘CEO的时候,曾经有猎头戏称,或许只有马云和刘强东才符合王健林的CEO要求。

有意思的是,万达自己也在摇摆中,在构建万达电商的过程中,万达收购了快钱68.7%的股权。王健林最近频繁提及互联网金融模式,例如“即使这200亿全部失败,O2O没做成功,起码找到了互联网金融方向”,又如“争取开业一万家万达广场,庞大的线下客流量资源成为发放互联网金融贷款的客户;今后几年还将在每个广场掌握四五百个商家的收款期和海量的POS机,让商户也变成发放贷款的对象;推出会员卡,在将来五到六年内成为中国最大的发卡银行。”难道万达做飞凡电商是表象,实际上要做互联网金融?

百度和腾讯除了飞凡电商之外,也在各自探索电商。例如,百度筹划的百度MALL就是要将诸多知名品牌店铺吸引入驻,这些品牌店铺也大多是万达广场的商铺。腾讯的微信+战略中,连接线下商场的O2O也是其中内容,例如王府井百货就和微信合作推出名为“王府UKA”的新型互联网会员卡。

无论如何,互联网思维的核心就是以用户为中心,以及不断在试错中进行迭代。这和传统的

决策流程有着鲜明的区别,传统的决策是自上而下的,而互联网的决策必须是自下而上的。这意味着飞凡电商的探索还需要比较长的过程。

咄咄逼人,来自阿里和京东的进击

飞凡电商虽然不是阿里、京东们这样的传统意义上的电商,主要是万达自己的O2O探索,但O2O从来都不是孤立的,来自阿里巴巴和京东的进击已经变得咄咄逼人。阿里京东们希望的可能不是干掉传统商场,而是在传统商场信息化中分得一杯羹。

阿里巴巴一直将对传统零售的电商改造作为自己的战略业务之一,今年5月,银泰商业宣布,由阿里巴巴集团CEO张勇接任银泰商业执行董事。6月30日,张勇在兼任银泰商业董事局主席后,首度出席“新银泰”战略发布会并阐述阿里巴巴对银泰商业的定位。今年7月19日,银泰商业公告称,公司控股股东沈国军将其持有的3.98亿股或18.18%股权转让予多方,每股价格为9.12港元,与7月17日收市价相同。至此,沈国军持股再减,阿里巴巴顺理成章成为银泰百货单一最大股东。

阿里巴巴正在将银泰作为一个传统零售商场电商化的一个样板,但其野心不止于此,阿里巴巴推出了一个名为“喵街”的业务,和飞凡电商的模式几乎雷同,都是要帮助线下商场升级到O2O,同时给用户以线下、线上融合的体验。喵街当然不将局限在某个商场或者某个商场连锁上,而是要独霸所有实体商场。据了解,预计到2015年底,喵街将推广至全国15个城市1000家商场,同时完成至少500家商城上线。

京东也在加紧推进自己称为“京东到家”的O2O业务,目前主要是和超市、便利店、水果店、鲜花店等线下实体店合作,利用京东自己的物流和社会物流,来帮助线下实体店改造,同时给用户更快的购物体验。目前,京东O2O还没有涉足商场,但按照京东自己在服装、母婴、3C上的强势地位,它的O2O向商场扩展顺理成章。

从走得比较靠前的喵街来说,目前也遇到了难题,那就是传统商场的抵制。虽然喵街甚至用免费提供智能转型解决方案来打动传统商场,但是传统商场却希望自己来完成向电商的改造,因为他们认为自己的用户数据是机密的,不能和阿里这样的潜在竞争对手共享。

不过,这种抵制可能只是短暂的,因为每个商场开发一个APP、自己封闭构架O2O的做法既不经济,也不符合用户体验。例如,用户不可能每到一个商场就下载一个APP,而这些APP的数据还很难打通,这完全是以商场自身出发,而不是从用户体验出发。又比如,用户只是用一个APP,只能享受到这一个商场的利益,而不能享受到尽可能多的利益,也不吸引人。

阿里喵街和飞凡电商的竞争也是不可避免的,喵街希望将万达广场纳入到其大体系中,飞凡电商则希望在万达广场实现成功,也扩展到整个传统零售业。现在的问题是,阿里喵街遇到了传统零售的抵制,起码还需要一个较长的阵痛过程来度过传统思维和互联网思维的碰撞;飞凡电商的万达痕迹太重,也会让其他传统零售厂商警觉和不信任,况且飞凡电商自身也要经历传统思维和互联网思维的对抗。

总而言之,出身豪门的飞凡电商要想真正长大,还需要艰难的探索,而这个时间已经不长,

因为虎视眈眈的阿里、京东们已经不会给他留出太多时间。

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中国平安投资万江龙 跨界涉足零售商场O2O
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昨日,中国平安宣布与国内O2O领域中的 “新秀”——武汉万江龙网络有限公司 (以下简称万江龙)达成战略合作。总部设立于武汉的万江龙,定位于传统零售商场的O2O服务。

据了解,平安集团已经完成对万江龙的战略投资,双方将在两个领域进行O2O服务的深入合作:对平安现有的一亿多用户及平安不动产业务相关的大量房地产开发商,平安将针对这些群体提供独特的O2O商圈平台;其次,针对万江龙快速扩充的商家,消费者,购物中心的客户,万江龙将和平安集团一起为其提供创新的金融服务。不过,对于具体投资金额,双方并未披露。

近两年,O2O商业模式已经席卷国内各个行业的不同领域。行业人士认为,O2O商业模式的成功,不仅仅在于对于其中所涉及的科技或IT技术的深刻把握,更关键之处在于,对于不同行业自身商业业务模式的深刻理解,对科技和商业洞察的完美融合,是O2O能否成功落地的关键。

资料显示,万江龙CEO龚义涛曾先后在谷歌、阿里巴巴和万达集团担任要职,在万达广场智能化的过程中,他发现了中国购物中心蓬勃发展以及整体缺乏有效科学运营的矛盾。为此,龚义涛提出了“智慧商圈”的概念,强调用户和数据对购物中心为主的商业地产运营变革,把所有进入购物中心的用户行为数据化、标签化,再通过对数据的深入挖掘和科学计算,最终实现用数据化模拟品牌指引,提升效率和销量。

2014年初,龚义涛离开万达,在国内的O2O领域另辟蹊径——聚焦在以购物中心为主的商业地产领域。据悉,中国前五大商业地产企业有两家和万江龙签约实施O2O项目,积累了商业地产O2O项目实战经验。

目前,万江龙提供的O2O平台已打通WiFi、微信、App、WAP、智能POS等入口,将移动互联网和大数据应用到商业地产的每一个环节。万江龙和购物中心一起,通过与商家谈判,将核心资源、购物优惠转移到线上,通过与客户对接,吸引客户注册成为会员,以此挖掘客户购物需求,实现商家和客户的精准对接。不仅把线下客户引到线上管理,龚义涛此次还着手引入金融产品。

《每日经济新闻》记者获悉,发力互联网O2O生态平台,是平安2015年持续发力的重点。2015年初,中国平安董事长马明哲在其2015新年致辞中首次提出了 “四个市场、两朵云、一扇门”的战略体系。

对此,业内人士认为,马明哲的 “一扇门”战略已为O2O布局埋下伏笔,因为这个“一扇门”的前提是建立起众多的围绕“医、食、住、行、玩”等基本生活需求的互联网金融创新产品,完善资产交易、积分消费、汽车交易、房产交易、支付领域、移动医疗领域等各方面的产品覆盖,打造出完整的互联网O2O生态平台。据了解,截至目前,万里通、平安好车、平安好房、“健康管家”APP、一账通等平台已分别实现在O2O领域的布局。

对于万江龙来说,攀上平安这棵大树,是因为其背后强大的金融产品孵化能力。在完成对万江龙的战略投资后,双方将在O2O领域开展深入合作。

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味多美探路O2O迎击线上品牌 借微店引流
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传统烘焙市场龙头味多美,希望依靠O2O挖掘下一块大蛋糕。北京商报记者独家获悉,京城最大的蛋糕品牌味多美与拍拍达成合作,将在拍拍微店建立旗舰店,并联合线下300多家门店开展基于O2O模式的优惠活动。不过,探索新模式也是不断试错的过程,在业内人士看来,O2O平台竞争更为激烈,丰富的门店资源既是优势,也可能成为拖累。这就要考验味多美的运营思路和能力。

味多美探路O2O迎击线上品牌

味多美开拍拍微店

拍拍网微店运营总监郭彬日前接受北京商报记者采访时透露,拍拍微店将通过与北京著名连锁企业合作进行线下推广,其中味多美是第一个“伙伴”,味多美旗舰店将于近日上线。

郭彬表示,味多美与拍拍微店的合作方式有两种:首先,味多美会在拍拍微店建立一个旗舰店,旗下300多家门店将参与优惠券发放,在微店中可以获取直接抵用现金的优惠券;另外,用户通过“摇一摇”功能,就可以直接搜索到附近的门店,通过这种方式促进线下门店的销售。

郭彬坦言,拍拍微店看中了味多美的品牌优势以及布局完善的线下门店,这对拍拍微店的宣传大有裨益;与此同时,味多美也在积极布局O2O市场,两者合作有望实现共赢。

线下饱和 寻求突破

在此前的北京商业高峰论坛上,味多美董事长黄利表示,已有19年历史的味多美希望做成百年企业,因此在加盟这个问题上始终非常慎重,目前全部门店均为直营店。在北京,味多美已有300余家门店,区域布局已饱和,需要线上电商做配套服务;在消费水平较低的地区,味多美只开在商圈中,没有门店覆盖的社区内也需要电商来补充。因此,发展O2O、开拓电商市场是品牌发展的大势所趋。

味多美集团电子商务总监范志涛认为,电商的布局与门店扩张不同,需要一个优秀的平台。企业自己搭建的成本可能需要上千万,这对于任何一家企业而言都是一笔不小的投资。拍拍微店背后是腾讯和京东,提供的平台值得信赖。

早在2009年,好利来旗下高端蛋糕品牌黑天鹅就试水了电商,将门店定位于体验店,预订和销售全部由电商完成。这一模式虽然省去了人工和房租成本,但却因为过于高端的定位沦为了鸡肋。此前好利来董事长罗红称,黑天鹅已做好亏损三年的准备,现在三年已过,黑天鹅距离盈利目标却依然遥远。“味多美与黑天鹅蛋糕的定位不同,选择微店也是为了更贴近消费者。”范志涛说。

竞争加倍激烈

尽管依然在做蛋糕的生意,但进入新领域,意味着味多美将面临一批新对手。近年来,诸如廿一客、那茉蛋糕、派悦坊等线上蛋糕品牌繁荣滋长,已在O2O领域形成先发优势。现在,味多美作为“传统商业”代表,将直面新挑战。

一名线上蛋糕品牌负责人表示,新兴的线上蛋糕品牌均采用无店面、无库存、订单式生产,基于手机的浏览、订购和支付迎合了年轻人的消费习惯,配送上门免去了到店购买的繁琐,但节省下的成本并没有让利于消费者,而是大多投入在了营销和宣传上。北京商报记者通过百度搜索“蛋糕”关键词,最上方的广告推广就是廿一客、那茉等线上品牌,翻到第三页才能找到味多美。如此大手笔的投入也注定让其价格不菲,同为17×17(cm)的提拉米苏蛋糕,那茉要比味多美贵1/3。

不过,作为传统品牌的味多美也有自己的优势。范志涛认为,19年运营沉淀下来的品牌认知度以及完善的技术和独有的产品都是味多美核心竞争力的体现。“虽然那些新兴品牌发展迅猛,但实际的市场份额并不大,不超过5%。味多美也会不断推出新品,保持竞争力。”

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另类B2B偷学O2O谋新生  街边店才是流量池
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【米尚丽】分销对企业来说并不是一件难理解的事情,但如何借助互联网向线下节点拓展和布局,则是O2O所考虑的范畴。特别是那些街边小店,其在地域的销售潜力和服务能力不容小觑。

如果说10年前大众点评还在做为线下小店带去客流,而今反其道而行之的千米网,则有可能借此实现一次逆袭,即把线下分销商视作流量池,这个流量池可以源源不断地为品牌商解决销售和体验过程中的成本问题。

当越来越多的线下门店价格比线上更便宜,被电商逼得岌岌可危的传统销售通路,或将就此发生逆转。

这会是真的吗?且听千米网副总裁成功向亿邦动力网谈谈另类O2O服务商的梦想与现实:

把钱砸向用户未尝是好事?

米尚丽店装网:作为品牌商,假设不按照传统的方式去获取流量,有更好的方式吗?

千米网成功:大部分商品是要B2C的,但是换个角度去思考,谁能够卖得多,品牌商应该指望谁;谁给你帮助最大,你就应该推哪些人。商家要会用杠杆,B2C的杠杆是最低的。

直接砸到to C的海洋里面,卖给消费者,有时候不见得是一件好事。在传统销售模式里有一些销售网点,有非常强悍的销售能力和服务意识,这样的线下网点在社会上已经大量分布。这些经营者起早贪黑,每天发自内心的面带笑容,面对他们的顾客,应对大量的人来人往,销售能力非常强。但是,这些经销网店的痛点是,流动性慢,商品种类单一。如果商家能够发展一大群这样的人帮你去卖东西,就把流量的问题给解决了。从他们身上获取流量的成本貌似没有那么高。

米尚丽店装:把to C的流量先转换为to B的流量,这和以往的线下经销模式有何区别?不是倒行逆施吗?

千米网成功:现在很多人用加盟连锁的方式驱动这个事情,用利益去驱动他们。线下的生意就是用利益去驱动的,只要把利润的分配设计好,能发动很多人帮你去销售。

以前是很土的方法,商家发动很多代理商去招商,现在可以用互联网的方法去做,我为你输出一套B2B的接口,让所有的人进来,可以从商家进货,帮商家卖东西,甚至给微店输出一个代购模式,所有人从这个接口把货卖给朋友,朋友再卖给朋友,就把生意给做起来了。

这种经销模式现在的门槛越来越低,很多的商家意识到,是技术带来的变化,使得这个门槛降低了,但他还在停留在以前的套路里面。

米尚丽店装:进货门槛和出货门槛的降低,不意味着每个中间商对每个品牌都有很好的经销和服务能力,商品的最终流向还是要to C的,不是吗?

千米网成功:为什么会出现压货?说明上游的执行力不行,上游的厂家不支持。比如一个订单过来,看上去是经销商卖给用户的,但实际上,是经销商通过系统直接把订单发到上游去了,上游直接帮经销商执行订单,中间环节没有干其他事,只是帮上游开拓了一个新客户,去为客户提供服务。

米尚丽店装:中间商无需买断和备货?

千米网成功:对,不需要备货,可以通过系统把这个问题解决掉。而且现在的物流配送体系已经大大的降低了,客单价只要到了一定水平的时候,物流成本是可以扛得住的。相当于一种很简单、很轻的代购模式。

线上比线下贵已经不稀罕了

米尚丽店装:天猫本身有一套线上分销体系,这和千米网有什么不一样吗?

千米网成功:天猫是直接to C的,千米网是不希望品牌干自己不擅长的事,那些C流量既然控制不住,我们就为线下具有服务能力的商家提供体系支撑。

米尚丽店装:这套模式可以搬到天猫上吗?

千米网成功:未来我们的梦想是线上线下出货销售全部在一个后台里面去执行,去实现。

有没有想过,商家在面对平台时,最想实现的是什么?第三方平台设置了很多障碍,商家既在京东上卖货,也在亚马逊卖货,也在eBay卖货,也在线下卖货,每个地方上货都不是一套标准,每个地方每上一个品类都得蹂躏一次自己。这个团队可能今天上午在天猫忙着上货,下午忙亚马逊的,夜里面忙京东的,大部分团队都是这样。

这帮人特别想要一个什么东西?一套系统,上一个货在同一个标准下,分发到所有的平台去,这是一个多么好的模式?

要管理进销存的时候,卖出去一个货,京东上库存减一,天猫上同步减一,线下渠道也库存减一,效率才会提升,生意才能畅快,商家只要专注把前端的流量和用户体验做到极致就好了。我们就奔这个地方去的,我们现在着眼于线下,但是未来这个行业应该把所有的渠道、所有的平台应该整合在一个体系里面,为这些企业提供整体的解决方案。小米就是这样。

米尚丽店装:只靠一套软件管理就可以了吗?

千米网成功:那不会,如果谈到管理,回归到商业的本质,真正掌控线下线上,不应该是做IT的,做技术的,做系统解决方案的,因为我们提供的是工具,能不能用得好工具则在商家。枪再好,打得准才行,用枪的人最关键,视力好是关键。

米尚丽店装:所有的线下分销商是否有不同的定价策略?如何去跟上游去协商?

千米网成功:当你把所有渠道视为不同渠道、不同客户的时候,应该做到同款同价。只要做好利益的公允分配,让线下和线上都平衡。

例如,商家有大量的线下网点,最简单的模式就是把线上所有的服务和订单产生的利益和成本全部分到线下服务网点,他们该享受的利益享受到了,该支付的成本也支付到了。

所以,常规上应该做到线上和线下是统一的。现在京东、苏宁已经很明白这个道理了,朝着这个方向去了,大的品牌商也都朝着这个方向去了,像联想、华为、小米都朝着这个方向去了,所以未来的价格应该是统一的管理。在这个方面快销品的厂家做得是最绝的,他们从几十年前,就明白不同的渠道,成本永远都是不同的,因为跟量有关,但是最终卖到消费者的价格永远都是一个价,管理是非常严格的。

米尚丽店装:传统商业环境下,消费信息是隔断的,彼此之间不流通,但是接受电商的教育后,消费者变得更聪明,在这种情况下,这个体系这样的方式还适用吗?

千米网成功:之前国内某知名的运动品牌负责人讲到一个很有意思的现象,现在是倒过来,线上卖得比线下贵,而且这个不是一个单一的现象,是一个普遍的现象。就是当线下成本不统一的时候,那很可能线下卖得比线上还便宜,线上卖得反而卖得贵,但是消费者是不知道的。

米尚丽店装:是因为消费者不怎么逛他们的店了?

千米网成功:还是逛,他逛这个店的时候最多的体验是什么?比价。我在网上查一下,发现这个比线下卖得便宜的时候,立刻就下单了。

信息不对称永远都存在,因为商家是定价人,管控游戏规则。上游和下游之间的不对称,长期存在,但游戏规则在改变,现在线上的价格就是比线下要贵,消费者知道吗?不知道。依赖线上的消费者还以为占了很多便宜。

压缩中间商让线下代理赚更多

米尚丽店装:未来的O2O市场中,线下更依仗服务能力、用户体验,传统的经销商是否有能力完成这次转型?

千米网成功:未来三到五年会面临一个非常大的机会,整个社会的商业生态会发生很大的变革,以前是靠关系和靠信息不对称挣钱的经销商,他们的角色会发生巨大的改变。他们从赚差价的人转化成一个服务的载体。比如有些人负责物流,有些人负责资金平台,有些人负责售后服务,角色会发生很大的转换。当他们发生转换的时候,盈利模式也会发生改变,社会效率会变高,成本会下降得,中间商会减少得很厉害。

米尚丽店装:提供更多增值服务,成本反而会下降?

千米网成功:第一,卖的货多了,单个SKU成本是会下降。第二,上游的成本也会下降,假设定价不发生改变,分销商的利润就高了。所以,在面对消费者的时候,它的竞争力是比较强的,特别是提供的服务比较到位。

这一切商业逻辑基于什么?就是中间商从国包、到省包,地市多层代理,一下变成一个人,他的赚的钱一点不会少。

米尚丽店装:中间环节的压缩凭什么判断线下网点的销量会变大?

千米网成功:因为他卖的东西多了。老百姓对于高频次的采购还是比较依赖于线下的服务,我们比较熟悉的快销品行业和办公用品行业,或者烟酒,就是去门口的店去买。

米尚丽店装:线下物理网点并不再是单一门店,而是一个综合的服务载体。

千米网成功:对,他跟客户之间的关系不仅仅是生意上的关系,还有长期建立的信任关系,这个电商是很难打破的,尤其是它的产品价格跟线上比有竞争力的情况下。

米尚丽店装:你认为未来的线下意味着什么?毛细血管状,覆盖能力很强,价格又便宜,量又大,整个战局就扭转了。

千米网成功:没有线上线下,以后就是不同服务者,不同的销售渠道而已。老百姓的选择,无非选择更好的渠道去体验了。如果还在线上线下这个问题纠结,想想顺丰嘿客,再想想万达拉着腾讯,拉着百度去干O2O的事,无非把线下优势跟线下的服务能力集成在一起,提供一个更有竞争力的模式。

米尚丽店装:听你说完,线上没有什么优势了将来?

千米网成功:有些产品特别适合线下,有针对性的人群、高毛利、高转化、低频产品,像家装、婚庆、房产,线下还在高速增长;如果是高频次、低毛利的产品,谁能拼过谁,很难讲的。

大众点评辉煌时期在于什么?很多老百姓对身边的店不熟悉,那些店想要老百姓知道它,于是整合了这些推广资源,就做到这么大。等到这个老百姓对这些实体店一清二楚之后,大众点评的发展速度立马就降下来。

当信息已经非常透明的时候,高德地图、百度地图都提供这种导流服务的时候,点评的竞争优势就很有限了。之后回归到什么?这个店开得好,产品好,菜好吃,根本不依赖于流量,就把事情干好。

米尚丽店装:千米网的网点有多少?

千米网成功:我们现在在全国有30万个网点。

米尚丽店装:这些网点划分等级吗?

千米网成功:基本上不去划分它的等级,都是小店。

米尚丽店装:这些小经销商接受信息化的意愿强吗?

千米网成功:说实话有难度,但是最有意思的是当有利益驱动的时候,能赚钱的时候,他们的学习能力是很强的。

以前投资人都会注意一个问题,这个店有没有电脑啊?会不会用?能不能干这个事?现在每个店里都有电脑,也有网络。这些都不是问题,聪明点的而已通过智能终端下单;如果要规范一点,就通过PC下单;如果还是不会,我们有很多村头店,打电话下单也可以。

米尚丽店装:在这样一个店面里,你的品类有很多吗?

千米网成功:快消品、办公用品、农资,还包括农产品。

我们认为未来电商一定会有区域化、垂直化,它所有的发展方向回归到一条让用户体验更爽更到极致,让用户的信任感越来越强。我们感觉线上大的B2C平台它的门槛或者它的瓶颈已经快到了,但是真正的广阔空间还是你把线下的人发掘好,让他们互联网化就更好,这是一个角度。

一定要具体问题具体分析,我们也不是所有的行业都做。打个比方,为生鲜去开发一个特殊的系统其实是很难的,肉采购进来的时候是按几吨来计算的,肉是成品。肉类的企业把它加工以后,会变成五华肉、精瘦肉,搭建这个电商体系的时候,你采购的东西跟你卖出去的东西不一样,难度就会加大。

最夸张的它一直在变,最后它卖出去的东西是包饺子的肉馅,成本的变化,利润的变化,新的SKU,全部要重新设计……这个行业要让专业的人去定制一套系统去做这个事情,如果没有行业的人带领,行业外的人,成功可能性并不大。

我们要聚焦,我们围绕着线下的网点和线上的品牌商,他们适合我们,我们也适合他们去做资源的整合。但是未来一定是全社会信息化,包括卖肉的,他们一定会做得非常漂亮。

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